Nederlandse klantenservice onder de Surinaamse zon: uitbuiting of wederzijds voordeel

Ruim twintig jaar geleden ontdekten Nederlandse bedrijven Suriname als een goedkope plek voor hun klantencontact. Wie in Rotterdam of Tilburg belt naar een energiebedrijf met een probleem of klacht, krijgt vanuit Paramaribo antwoord. Tegenwoordig biedt de sector al werk aan zeker 7000 vaak jonge Surinaamse werknemers. En ze groeit nog steeds. Voor de bedrijven is het voordeel duidelijk: Surinaamse werknemers verdienen drie tot vier keer minder dan het Nederlandse minimumloon. Aan Surinaamse kant klinkt echter ook kritiek: slurpen de callcentra niet het schaarse talent op dat het land zelf ook hard nodig heeft?

Tekst Morena Leter en Jomara Roletti          Beeld Michael Nanden

De werkdag voor Johnghenn Pinas (21) begint om vier uur in de ochtend. “Het was eigenlijk niet mijn plan om bij een callcenter te werken”, vertelt hij. Maar nadat hij zijn HAVO had afgerond, vond hij het tijd om werkervaring op te doen. Op 17 september 2025 begon hij als call agent bij WEngage. “We verdienen per uur € 2,77 en werken gemiddeld acht uur per dag, met een maximum van 45 uur per week. Dat komt neer op zo’n vijf- à zeshonderd euro per maand.” In ruil daarvoor werkt Pinas in shifts van vier uur, meestal van vier uur ’s morgens tot half één in de middag. “Je moet altijd beschikbaar zijn. In het begin letten ze minder op ervaring en meer op houding en gespreksstructuur: empathie tonen, samenvatten en beleefd blijven.”

In Nederland verdient een 21-jarige werknemer minstens € 13,68 voor hetzelfde werk. Callcenters zijn in Suriname per uur ruim elf euro goedkoper uit. Dat prijsverschil verklaart de enorme groei van de sector, die nog steeds nieuwe vestigingen opent. Maar naar Surinaamse begrippen zijn de verdiensten niet slecht. Pinas: “Vergeleken met andere sectoren is het best goed. Daar verdienen mensen met een bachelor soms rond de SRD 14.000, terwijl ik hier tot SRD 20.000 per maand kan komen. Ik kan er goed van leven en wat sparen.”

Snelst groeiende sector

Landelijk zijn ongeveer 7000 callcentermedewerkers werkzaam in Suriname, schat Jerrel Mac Intosh (55), voorzitter van de Bond voor Alle Werkers (BvAW), een vakbond voor callcentermedewerkers die in juli 2025 werd opgericht. Driekwart van de werknemers zijn jongeren, denkt hij. En de meeste callcentra die hier opereren zijn afkomstig uit Nederland of Vlaanderen. De vakbond werd opgericht op aanvraag van callcentermedewerkers die werkzaam waren bij verschillende bedrijven. “Ongeveer drie jaar geleden werden we door callcentermedewerkers benaderd met de vraag of we hun belangen konden behartigen. Het ging toen om meer dan 300 medewerkers”, vertelt hij. De meeste klachten hadden te maken met de arbeidsovereenkomst. “Wanneer een project stopte, werden medewerkers soms gevraagd om over te stappen naar een ander project. Maar als ze dat niet interessant vonden, of niet voldeden aan prestatienormen, werd er gezegd: “Dan moeten we de overeenkomst beëindigen.” Daarnaast klaagden werknemers over vroege werktijden. “Op de werkplekken zelf is het veilig, want er is security en cameratoezicht. Vanwege vroege werktijden moesten sommige medewerkers midden in de nacht opstaan om een taxi te bellen, wat niet altijd een veilig gevoel gaf.” De oprichting van de vakbond kwam niet meteen van de grond. “Geen enkele directeur gaat je gewoon zeggen: “Kom naar binnen om een bond op te richten.” Met behulp van FNV Callcenters uit Nederland (deel van de Federatie Nederlandse Vakbeweging — de grootste vakbond van Nederland, red.) lukte het Mac Intosh om de BvAW op te richten.

“De callcenterbranche is een van de snelst groeiende branches”, zegt Mila Bahadoersing (65), oprichter van het Ondernemershuis Paramaribo. Bahadoersing helpt buitenlandse bedrijven die nog geen vestiging in Suriname hebben met opstarten. “Outsourcing wordt all over the world gedaan en we verwachten dat er nog meer mensen werk in deze branche zullen vinden. Met de huidige oil & gas ontwikkelingen is de verwachting dat er straks veel meer diensten nodig zullen zijn, bijvoorbeeld secretaressewerk. Dankzij die outsourcing leren Surinaamse werknemers internationale werkethiek.” Het werk is breder dan alleen bellen. “Naast klantcontact worden ook administratieve taken en ICT-werk uitbesteed”, onderbouwt Bahadoersing. Outsourcing wordt inderdaad vooral gedaan om loonkosten te besparen, bevestigt ze.

Tijdens het gesprek met Parbode is ook Carin Copper (61) uit Nederland aanwezig, die met behulp van Bahadoersing bezig is een vestiging van een callcenterbedrijf op te zetten. Copper werkt voor DIRECT Klantcontact (DKC), dat volgens haar ongeveer 500 tot 600 klanten wereldwijd bedient. “In een tijd waarin klanten directe hulp verwachten, is bereikbaarheid geen luxe maar een noodzaak”, stelt ze. DKC is een facilitair contactcenter dat bedrijven in verschillende branches helpt met hun klantcontact. Tot de klantenkring van DKC behoren onder meer bedrijven in de zorg, uitvaartbranche, advocatuur, bouw en installatiebranche. “Onze klantadviseurs zijn het eerste aanspreekpunt voor klanten met vragen, klachten of spoedmeldingen. Ze werken via de telefoon, mail en chat. Waar mogelijk lossen ze problemen direct op; bij complexere situaties schakelen ze met monteurs of andere specialisten.” Hun kracht zit volgens Copper in empathie en mensgerichtheid. “Ze luisteren, adviseren en begeleiden, met als resultaat dat elke klant zich gehoord, geholpen en gewaardeerd voelt.”

Het kantoor heeft sinds 1 november 2024 een kleine vestiging in Suriname. “Ik werkte in Nederland al met Surinaamse collega's. Op een gegeven moment ben ik hier komen kijken en ik was na twee dagen verkocht. Je leert de mensen veel beter kennen. Hun omgeving, maar ook praktische dingen waar ze tegenaan lopen. In Nederland mopperen ze als de bus drie minuten later komt. Hier hoef je daar niet aan te beginnen.” Op het nieuwe kantoor aan de Washingtonstraat zijn twee medewerkers met headsets op aan het werk. Een van de muren is roze geverfd. In een hoek staat een plant. “Ik denk dat ik nu op zes medewerkers zit. Deze week krijg ik zes sollicitanten en volgende week weer zes.”

Laagste prijs

Erik Bouwer (59), hoofdredacteur van Ziptone, een Nederlands online vakblad over klantcontact en contactcenters, raakte al vroeg gefascineerd door de wereld van klantcontact. “Ik ben zelf ooit in een callcenter begonnen na mijn studie”, vertelt hij. “Ik heb met een headset op gewerkt als call agent, en daarna leidinggegeven als supervisor. Ik heb eigenlijk alle stappen doorlopen in een callcenter.” Na acht jaar in het vak besloot hij een andere richting op te gaan. “Ik merkte dat ik liever schreef. Sinds 2000 schrijf ik over ICT, maar ook over klantcontact en callcenters. Daar ben ik eigenlijk nooit mee gestopt.” Die interesse mondde uit in Ziptone. “Ziptone is mijn eigen online vakblad over klantcontact. Ik ben uitgever en hoofdredacteur, en ik schrijf al een tijdje over de Surinaamse klantcontactsector.” Bouwer is gefascineerd door het dubbele karakter van de sector. “Aan de ene kant is het supermodern, vol met IT en AI. Aan de andere kant is het ook ouderwets productiewerk: mensen met een headset die gesprekken afhandelen aan een soort lopende band.” Hij ziet duidelijke verschillen tussen Nederland en Suriname. “In Nederland hebben we contactcenters waarbij het personeelsverloop 100% is. In Suriname ligt dat percentage veel lager, omdat het meer als een serieuze baan wordt gezien die beter betaalt.”

In september 2025 publiceerde Bouwer de derde editie van zijn jaarlijkse onderzoek naar de Surinaamse klantcontactsector. Het onderzoek bestond uit deskresearch en direct contact met callcenterbedrijven. “Ik heb veel Gegoogeld, LinkedIn en websites afgestruind, en geprobeerd contact te krijgen met bedrijven. Als dat lukte, stuurde ik een vragenlijst met zo’n veertig vragen over zaken als omvang, locatie, diensten en bestaansduur.” Hij merkt dat bedrijven steeds terughoudender worden. “De concurrentie is groter geworden, dus organisaties zijn minder bereid informatie te delen.”

Volgens Bouwers’ overzicht zijn er dit jaar 27 klantcontactbedrijven in Suriname, waarvan hij met iets meer dan de helft persoonlijk contact had. “Van vijftien bedrijven heb ik actuele informatie gekregen. De rest is geschat of onvolledig.” Hoewel volgens zijn overzicht het aantal contactcenters dit jaar minder is in vergelijking met vorig jaar - Bouwer traceerde toen 29 - groeien het aantal werkplekken en medewerkers. “Je ziet in alle drie onderzoeken dat het totaal aantal werkplekken en medewerkers groeit. Dat is logisch, want er zijn nog steeds nieuwe bedrijven uit Nederland die werk uitbesteden naar Suriname.”

Bouwer vraagt zich af hoe lang de groei nog kan doorgaan. Volgens hem hangt die sterk samen met ontwikkelingen in andere sectoren. “Als de oil & gas-industrie eenmaal loopt en er in de hospitality sector meer goedbetaalde banen bijkomen, zoals in hotels, congrescentra of zakelijke dienstverlening, zou het kunnen dat medewerkers vanuit contactcenters, zeker als ze ervaring hebben met klanten of leidinggeven, de overstap maken naar een accountantskantoor of hotel.” Deze ontwikkeling kan zorgen voor meer concurrentie op de arbeidsmarkt. “Voor volgend jaar verwacht ik nog wel zo’n 500 tot 1.000 extra mensen in contactcenters, maar daarna vlakt de groei mogelijk af.” De politieke en economische ontwikkelingen in Nederland spelen ook een rol. “Als het minimumloon stijgt naar 18 euro per uur, wordt het nog aantrekkelijker om uit te besteden naar Suriname.” Maar hij waarschuwt voor nieuwe concurrentie. “Technologische ontwikkelingen, zoals real-time spraakvertaling, kunnen ertoe leiden dat een deel van het werk verschuift naar goedkopere landen als Ghana en Egypte. Uitbesteders van klantcontact gaan echt voor de laagste prijs.”

Callcentercultuur

De rustige, intieme sfeer bij DKC staat in sterk contrast met de bedrijvigheid bij Teleperformance (TP) aan de Klipstenenstraat. Bezoekers melden zich bij de receptie, medewerkers lopen af en aan. Op een scherm in de ruimte worden personen welkom geheten. “We hebben client visits”, legt Grätl Blokland (38), Corporate Communications Assistant Manager, uit. “Daarbij komen vertegenwoordigers van onze klanten op bezoek. Ze oriënteren zich op de projecten, verzorgen trainingen en doen vaak teambuildingsactiviteiten.”

Parbode heeft geen toegang tot de werkruimtes, maar vanuit de gangen zijn ze deels zichtbaar. Een snelle blik laat medewerkers achter hun bureau zien, elk met twee beeldschermen. In de gangen hangen digitale schermen waarmee de communicatieafdeling informatie over lopende projecten deelt. Op elke verdieping staan lockers waarin medewerkers hun tassen en telefoons moeten opbergen. Alleen medewerkers met een flexfunctie, zoals Blokland, mogen zich vrij tussen de verschillende verdiepingen bewegen. Elke verdieping beschikt over een trainingsruimte. “Daar kunnen de supervisors en managers one-on-one-sessies hebben met de mensen om over de productie en performance te praten.” Verder zijn er loungeruimtes waar medewerkers kunnen pauzeren, en in de gangen zijn brandveiligheidskasten en beveiligingscamera’s zichtbaar.

Op de derde verdieping opent ze de deur naar de leisure room. “Dit is onze pride and joy”, lacht ze. “Hier worden regelmatig bedrijfsfeesten gehouden. Vier weken terug hadden we onze eerste sip and paint.” Twee medewerkers spelen voetbal op een PlayStation, op een scherm aan de muur verschijnen de ‘TP Stars’: medewerkers die bijzondere prestaties hebben geleverd. In een hoek onderaan het scherm loopt de tijd. Er staat ook een keuken met een koffiemachine en een koelkast waar iedereen gebruik van mag maken. “Koffie en thee zijn gratis”, vertelt Blokland. Terug op de begane grond lopen we langs de stafruimte, het kantoor van de bedrijfsarts en de kantine, waar medewerkers voor een zacht prijsje drank en eten kunnen kopen. In dit pand werken zo’n vierhonderd mensen.

Wie hier rondloopt, merkt al snel dat het niet alleen om targets en telefoongesprekken draait. Er is een sfeer, een ritme, een cultuur die eigen is aan het callcenter. Dat beeld wordt bevestigd door oud-callcentermedewerkers. “Er bestaat zeker zoiets als een callcentercultuur”, zegt Zaïf Boëtius (27). “Ik denk aan de medewerkers met hun hoodies op vanwege de koude airco, gossip op de vloer, en mensen die trots rondlopen met hun badge om te laten zien dat ze in een callcenter werken, zelfs die aardappel in de mond die er soms bij komt”, zegt Boëtius verwijzend naar de Nederlandse tongval.Timothry Hoogland (23) herkent die sfeer. “Het zijn vooral jongeren die er werken, maar er zijn ook ouderen. Er is veel verschil: sommigen vinden het fijn om vroeg te beginnen, anderen werken liever laat. Er ontstaan ook vriendschappen, want veel mensen komen via via binnen.”

Just show up and get the job done

Voor Hoogland begon het allemaal in 2022, toen hij nog student was aan het Natuurtechnisch Instituut (NATIN). Uit praktische overweging koos hij voor het callcenterwerk, want tijdens zijn ICT-opleiding moest hij kiezen tussen school en werk. “Mijn laptop ging kapot en ik moest ook mijn schoolgeld betalen. Toen dacht ik: wie gaat dat allemaal voor me betalen? Daarom koos ik uiteindelijk voor werk.” In september van dat jaar startte hij bij Teleperformance (TP), waar hij aan een project werkte met Nederlandse en Belgische klanten. Wat begon als een leuke baan met gezellige collega’s, werd al snel een leerervaring. Tijdens elk gesprek moest hij noteren wat er met de klant was besproken en welke acties hij had uitgevoerd in het account of bij een bestelling. Bijvoorbeeld een artikel annuleren, een korting achteraf toekennen of een waardebon verzilveren. Alles werd geregistreerd, maar wel beknopt. Toen hij merkte dat sommige collega’s vastliepen bij klantvragen, dook hij zelf in de systemen en maakte eigen sjablonen. Zijn initiatief viel op, en na een jaar promoveerde hij tot teamcoach.

Het constante werk en hoge tempo kunnen zwaar wegen: “Je beëindigt een gesprek en meteen komt er een nieuw gesprek binnen, soms met complexe problemen van klanten die je niet meteen kunt oplossen.” Shifts duren 8,5 uur met twee keer vijftien minuten pauze, en alles wordt getimed. Te laat terugkomen kan zelfs leiden tot gesprekken of ontslag. “Ik kon er wel tegen, maar iemand die mentaal zwakker is, kan er echt onder lijden”, vertelt Hoogland.

Uiteindelijk stopte hij in mei 2024 bij TP en ging daarna aan de slag bij DCS Communication Center, waar hij vanuit huis werkt. Hier werkt hij voor meerdere projecten tegelijk. “Als het ene project rustig is, word ik op een ander gezet. Het is meer bellen dan chatten, en dat vind ik prettiger.” Hij benadrukt dat de betaling beter is dan bij TP. “Bij TP begon ik met € 1,30 per uur, en als teamcoach kreeg ik € 2,40. Nu verdien ik tussen de € 5 en € 10 per uur. Dat is een groot verschil en eigenlijk de belangrijkste reden dat ik het nog doe.”

Hoogland ziet zowel voor- als nadelen voor jongeren die bij een callcenter werken. “Je verdient er geld, maar je moet vaak kiezen tussen school en werk en het is veel computertijd: bellen, mailen, constant achter een pc. Dat is niet gezond voor jongeren; parttime zou beter zijn.”

“Ik heb het vier jaar kunnen volhouden om in een callcenter te werken”, vertelt Boëtius. Hij werkte eerder voor TP als call specialist en receptionist, maar vanwege de onstabiele koers zocht hij een baan met een waardevast inkomen. “Ik stopte omdat ik toe was aan een nieuwe uitdaging en ben toen gestart met mijn eigen onderneming. Met de vroege uren werd het ook moeilijker om op te staan”, zegt hij. Als call specialist was zijn voornaamste taak het afhandelen van klantenservice gesprekken. Als receptionist ontving hij gasten, verwerkte hij gegevens van nieuwe ‘specialisten’ - zoals medewerkers bij TP worden genoemd - en hield hij de voorraad van kantoorspullen bij, waaronder suiker, pennen en materiaal voor badges.

Wat Boëtius meeneemt uit zijn callcenterervaring, is het opstellen van schema’s, de focus op klantenservice en de mentaliteit van ‘just show up and get the job done’. Volgens hem zijn callcenters vooral in de beginfase leuk, wanneer het team klein is en er extra aandacht wordt besteed aan iedereen. “Er komen dan ook meer leuke activiteiten bij kijken en de druk is nog niet zo groot. Maar hoe leuk het ook lijkt, het blijft een baan met verwachtingen van jou als werknemer”, benadrukt hij. 

Life skills

“Je krijgt een soort werkethiek mee wanneer je voor een callcenter of een ander buitenlands bedrijf werkt”, vindt Bahadoersing van het Ondernemershuis Paramaribo. Ze merkt dat bedrijven vaak zelfs voor zo’n 80 procent van hun medewerkers een bankrekening moeten openen, omdat velen die nog niet hebben. “Ze leren daardoor omgaan met verantwoordelijkheid. Naarmate ze het werk doen leren ze voor zichzelf opkomen, correct communiceren, afspraken nakomen en budgetteren.” Ex-callcentermedewerker Zoë Uhlenkamp (27) bevestigt dat werken bij een callcenter waardevolle vaardigheden oplevert. “Je leert belangrijke life skills en hoe je je professioneel opstelt in een corporate omgeving. Vanaf je de deur binnenstapt, leer je hoe je je moet opstellen binnen een internationale organisatie. Je leert bijvoorbeeld hoe je met mensen omgaat, hoe je praat en wat je zegt.” Volgens haar is het zakelijker. “In Suriname zijn we gewend aan een informele, gezellige sfeer, terwijl je in zo’n internationale corporate omgeving leert schakelen. Dat kan een echte cultuurshock zijn”, zegt ze. 

In haar beginperiode bij Alembo was Uhlenkamp enthousiast: de werksfeer was gezond en het management hield rekening met de mentale belasting van medewerkers. Na de overname van Alembo door Majorel, en vervolgens de overname van Majorel door TP, veranderde dat volgens haar. “Mentale gezondheid werd nog wel genoemd, maar het voelde niet meer als een echte prioriteit”, zegt ze. Dat vond ze zwaar, vooral omdat zij het bedrijf moest promoten. Op papier was Uhlenkamp communicatiespecialist, maar in de praktijk werkte ze als social media manager. Ook na de overname door TP bleef ze verantwoordelijk voor content creatie, social media beheer en interne communicatie. Ze ontwikkelde posts voor evenementen, speciale dagen en vacatures en beheerde de online kanalen van de organisatie. Hoewel ze zichzelf als collega van de call agents zag, ervaarde ze gevoelsmatig een verschil. “Ik werkte parttime en mocht mijn eigen uren bepalen. Ik mocht me overal op de werkvloer begeven.” Waar bij collega’s strak gelet werd op pauzetijden, had Uhlenkamp meer vrijheid. “Bij mij werd niet gelet op pauzetijden. Belangrijk was dat ik mijn deadlines haalde en mijn werk deed.” Op een gegeven moment kon ze zichzelf niet meer wijsmaken dat het werkklimaat goed was. “Ik zag hoe de mentale gezondheid van collega’s achteruitging, en dat tastte mijn werkgeluk aan. Iedere werknemer had recht op drie gratis psychologie sessies bij een psycholoog. Of werknemers direct naar de psycholoog werden doorgestuurd weet ik niet.” Hoewel ze niet instortte, nam haar plezier in het werk af. “Werk is een groot deel van je leven, en als je daar niet gelukkig bent, voel je dat overal. Zou ik werken bij een callcenter aanraden? Nee. Mentaal is het echt een uitdagende baan. Als je geen duidelijk doel in je leven hebt, kan het al snel ontzettend uitputtend worden en je ongelukkig maken. Zeker als je iemand bent die graag meerwaarde wil brengen aan de samenleving en niet gewoon het gevoel wil hebben dat je gewoon een radartje in het systeem bent.”

Uhlenkamp erkent dat de sector financieel aantrekkelijk kan zijn. “De lonen liggen vaak hoger dan bij andere Surinaamse bedrijven.” Tegelijkertijd ziet ze de beperkingen. “Callcenters trekken veel personeel weg bij Surinaamse ondernemingen, en dat kan de economie schaden. De overheid zou met deze bedrijven moeten samenwerken om een balans te vinden. Maar ik begrijp ook waarom mensen ervoor kiezen. In deze economie draait het om overleven.” Bahadoersing ziet vooral de kansen die callcenters bieden. “Hoe mooi kan het zijn? We hebben er een exportproduct bij en mensen die werk kunnen verrichten. Ja, bedrijven maken winst, maar ze investeren ook in hun personeel. Er wordt geen werk van Surinaamse bedrijven afgenomen.”

Wel moeten de arbeidsomstandigheden scherp in de gaten worden gehouden, vindt Mac Intosh van de nog jonge vakbond BvAW. “We gaan na onder welke omstandigheden ze werken, hoe arbeidscontracten eruitzien, en of er druk op de medewerkers wordt uitgeoefend. We gaan ook na hoe het zit met hun sociale en medische voorzieningen en als hun pensioenen worden afgedragen. Meestal zijn het jonge mensen die net van school komen. Ze hebben nog niet die werkervaring en trappen makkelijk ergens in omdat ze niet weten hoe ze zich moeten bewegen op het arbeidsvlak.” Zeker met ‘ontslag met wederzijds goedvinden’ is het uitkijken, waarschuwt hij. “Op het moment dat je daarvoor tekent, kan ik niets meer voor je betekenen.” Callcenter-medewerkers moeten daarom weerbaar worden gemaakt tegen de arbeidsomstandigheden, het omgaan met druk en kennis over contracten, vindt Mac Intosh. “We begeleiden mensen persoonlijk en hebben het Ministerie van Arbeid als sociale partner. Ook worden mensen regelmatig doorverwezen naar het Scholingsinstituut voor de Vakbeweging in Suriname, waar ze vakbondstrainingen en cursussen over arbeidsrecht kunnen volgen. Wat we merken, is dat werkgevers wel cursussen voor arbeidsrecht volgen, maar werknemers niet. Vooral met het Nieuw Burgerlijk Wetboek is dit belangrijk.”

Sinds de oprichting van de vakbond zijn er volgens Mac Intosh ongeveer tien klachten afgehandeld. De meeste klachten hadden betrekking op de arbeidsovereenkomst. “We kunnen pas inkomen wanneer mensen bij ons aankloppen”, benadrukt hij. Hij bracht recent een bezoek aan negen callcenters in Paramaribo, op uitnodiging van de Vereniging Contact Centers Suriname (een samenwerkingsverband tussen meerdere contactcenters in Suriname, waaronder ContactCare, TP, Yource, Concentrix en Change, red.). “Volgens onze waarneming was de inrichting van de werkplekken prima. We zagen de stoelen waarop de mensen zaten, hun bureau’s, headsets en monitors.” Tijdens het bezoek werden geen medewerkers gesproken. “Wanneer ik terug ben van vakantie, zullen we daarmee starten.”

Ervaring opdoen

Het contract van Pinas loopt zes maanden, met de mogelijkheid tot verlenging. Na twee opeenvolgende contracten van zes maanden kan hij vast in dienst komen. “Voor mij draait dit werk vooral om ervaring opdoen en leren communiceren met klanten”, zegt hij. “Ik studeer nu aan het Polytechnic College Suriname en wil daarna ICT doen.” Daarnaast tekent Pinas portretten. “Dat is mijn passie,” glimlacht hij. Callcenterwerk ziet hij als een springplank: een manier om geld te verdienen, werkervaring op te doen en zijn communicatievaardigheden te verbeteren, terwijl hij tegelijk zijn studie en persoonlijke projecten kan voortzetten. “Ik denk niet dat je dit vijf jaar wilt blijven doen, want het werk kan soms zwaar zijn en je hebt weinig doorgroeimogelijkheden zonder een diploma.”

Ook voor Hoogland is het nog niet duidelijk hoe lang hij dit werk wil blijven doen. “Ik wil het niet voor altijd doen. Uiteindelijk wil ik mijn eigen baas zijn. Nu ben ik tevreden, maar op lange termijn wil ik wat anders.” Hoogland heeft zijn ICT-studie niet afgerond, maar denkt eraan om de HBO Agrarische productie te doen. “Mijn vader plant een beetje en ik vind landbouw interessant. Ik zie daar ook kansen in. Mijn communicatievaardigheden uit het callcenter kan ik dan misschien gebruiken voor verkoop of klantencontact.” Hij spaart een deel van zijn salaris, betaalt rekeningen en houdt ook iets vrij voor zichzelf. “Bij TP dacht ik daar niet zo over na, maar nu let ik veel beter op wat ik met mijn geld doe”, vertelt hij.

Voor zowel Pinas als Hoogland geldt dat callcenterwerk voor nu een middel is om verder te bouwen aan hun toekomst. Het biedt een tijdelijk inkomen, nuttige vaardigheden en een kans om ervaring op te doen, maar wordt niet gezien als een definitieve carrièrekeuze.

De werknemers die Parbode sprak, zijn niet ongelukkig met hun job. Ze zien het eerder als een tussenstap dan als eindbestemming. Daarbij maken ze bewuste keuzes: sommigen sparen voor hun studie, anderen gebruiken de ervaring als opstap naar iets groters. Tegelijk kent het werk ook een keerzijde. Callcenterbanen lijken financieel wat op te leveren, maar de constante prestatiedruk en het contact met soms veeleisende klanten kunnen mentaal hun weerslag hebben. Wat nu een kans lijkt, kan op de lange termijn leiden tot vermoeidheid of vervreemding, zeker bij jongeren die nog zoekende zijn naar richting en zingeving. Er zullen vast jongeren zijn die geen andere optie hebben omdat studeren geld kost, of omdat er thuis een inkomen nodig is. Dat zegt waarschijnlijk meer over de economische omstandigheden in het land dan over de sector zelf. Toch ligt hier ook een kans. Een signaal voor Surinaamse bedrijven om met aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden, loopbaanperspectief en creatieve wervingsstrategieën hun eigen jonge talenten te behouden. De vraag is niet alleen waarom jongeren kiezen voor buitenlandse opdrachtgevers, maar waarom Surinaamse bedrijven nog niet aantrekkelijk genoeg zijn. Als lokale organisaties dit weten te doorbreken, zou de toekomst van klantcontact er heel anders kunnen uitzien.

Dit artikel is gepubliceerd in Parbode December2025/Januari 2026

https://www.parbode.com/nederlandse-klantenservice-onder-surinaamse-zon-uitbuiting-of-wederzijds-voordeel/